鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大， 1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。
在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 按世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
招标公告发布之后，13个国家32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和履历。
1982年9月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底。引水系统工程原设计概算1.8亿元，标底14958万元。 工期：1579天；
1983年6月15日，发售招标文件(标书)。15家取得投标资格的中外承包商购买了招标文件。
1983年11月～1984年4月，评标、定标。经各方专家多次评议讨论，日本大成公司中标。
最后总共8家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投送投标文件，而成为废标。
从投标报价(根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币)可以看出，最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国内外引起震动不小。
大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。
从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层。大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右，雇用我国的公司分包，而作业层则主要从中国水电十四局雇用。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键线路结合；若工程在关键线路部分，完成形象进度越快奖金越高，若在非关键线路部分的非关键工作，到适当时候干得快奖金反而要降低，就是说非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益；科学管理还体现在施工设备管理上，为了降低成本，他们不备用机械设备，而是多备用机械配件，机械出现故障，将配件换上立即运转，机械修理在现场进行，而不是将整个机械运到修理厂去修理。而且机械设备不是由专门司机开着上下班，司机坐着班车上下班，做到机械设备不离场，使其充分发挥效率。
日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合，进行方案优化。比如引水隧道开挖，当时国内一般是采用马蹄形开挖，直径8米的洞，下面至少要挖平7米直径宽，以便于汽车的进出，主要是为了解决汽车出渣问题。日本大成公司通过优化施工方案，改变了施工图设计出来的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成形的方法，计算下来，日本公司要比我们传统的方式少挖6万立方米，同时就减少了6万立方米的混凝土回填量。圆形开挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最为垫道，然后利用反铲一段段铲出来。除此之外，日本公公司改变了汽车在隧道内掉头的做法，先前是每200米搞个4米×20米的扩大洞，汽车可调头；日本公司采用在路上安装个转向盘，汽车开上去50秒就可实现掉头，仅此一招就免去了38个扩大洞，减少5万立方米开挖量和混凝土回填量。
当时中国的工程建设管理还处在计划体制的环境下，对市场管理手段和经济手段还比较陌生，在鲁布革工程里面第一次使用了国际性的合同管理制度，由鲁布革工程管理据与日本大成公司签订承发包合同。中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。这些事件对我国管理人员来说都是前所未有的，但是合同执行的结果让我们彻底改变了看法：工程质量综合评价为优良，包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元，仅为标底14958万元的60.8％，比合同价仅增加了7.53％。合同管理制度相比传统那种单纯强调“风格”而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用。
相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。用的是同样的工人，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
中国人被激发起强烈的斗志。鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，在首部枢纽工程建设中，施工人员发动了千人会战。 此后，中国的施工企业在学习先进管理经验的基础上，提出了“项目法施工”。“项目法施工”是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。
1985年11月，国务院批准鲁布革工程厂房工地开始率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，历时13个月，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前4个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。
1986年，时任国务院副总理的视察鲁布革水电站工地时感叹：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”
鲁布革冲击波，对中国建筑业的影响和震撼是空前的。它对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战。而对于中国项目管理发展而言这是一个划时代的事件，开启了真正意义上的中国建设工程项目管理时代的元年。从今天看来，鲁布革工程经验还有很多我们没有完全吸取，比如设计施工一体化，比如总包分包管理等。
